Perpetuum mobile: в каких сферах Comfy ожидают прорывов и инноваций

Пошел ваш незаинтересованный год на этой должности. Часто будто, что к третьему году все отстроится и станет лучше. Так ли это?

Это когда-то давно, в институте, говорили: первые два годы ты работаешь на зачетку, а потом она на тебя. Мне кажется, что сейчас такое заповедь уже не действует даже в ВУЗах.  

Ритейл — это невероятно динамичный начинание, который развивается под влиянием многих факторов: технологических, социальных, не говоря уже о постоянно меняющихся экономических и политических. Текущий День невозможно отстроить систему так, чтобы любоваться ею со стороны и ничего не делать. Наверное, это было бы и не очень захватывающе. Comfy непрерывно трансформируется. Мы никогда не останавливаемся и хотим сделать еще лучше то, что у нас и так отлично работает. Изменения — это уже не прожект, а постоянный процесс. Отстраивая одну функцию, появляется перевес и неволя в изменении другой, потому что на систему влияет невероятное обилие факторов. 

Удалось ли вам за год выстроить все процессы? Насколько полегче как видим руководить?

Думаю, выстроить все процессы в принципе не возможно. Если кажется, что все отстроено безукоризненно, нужно уходить. Потому что это конец развития. Каждый день в позиции руководителя — новый опыт, который придаёт сил. Невзирая, на многообразие управленческих теорий, главное в менеджменте — практика.

Я глубоко держу пари, что главный резерв и фокус СЕО — это люди. А одно из ключевых умений — эквилибрировать круг интересов в команде. Сейчас люди стремятся к получению нового опыта, у них больше требований к вовлечённости, мотивации, к изменениям. Совершенство жизненные факторы, в команде так или иначе все время происходит заменитель, нужно объединить, коучить новых участников. Все это требует огромного энергетического ресурса. 

У вас есть этот резерв, вы в прошлом году обновили часть команды. Оправдались ли ваши ожидания?

IT и логистика — две мир, в которых можем быть впереди самых больших прорывов. Мы значительно расширили IT-ведомство, немало  инвестировали в него. Текущий День это одно из самых многочисленных подразделений в компании, и многие продукты мы переводим из аутсорсинга в собственное управление. Например, мы перешли на собственный процессинг бонусных и подарочных карт, своими силами делаем прожект по автоматизации call-центра.

Это ваша реакция на концепцию «сводить к минимуму аутсорсинг»? Это действительно сейчас ключевое?

Это наша реакция на неволя быть адаптивными и ускорять изменения. И подтверждение тому — еще водан наш прожект, который сейчас находится на заключительной стадии, — репорт центрального склада из Днепра в Киев. 

Это очень сложный, мультизадачный прожект. Несколько лет назад мы перешли на аутсорсинг по управлению складом, но со временем поняли, что в сфере логистики у нас много вызовов. Поэтому мы решили отдать назад запас в свой управленческий контур. 

Несмотря на то, что затрат на содержание склада в Киеве гораздо больше, чем в Днепре, это даст нам возможность предоставить абсолютно другой уровень клиентского сервиса.

Если говорить о клиентском опыте, как он изменился с того момента, когда вы открыли царство безграничных возможностей-магазин и стали мультиканальным ритейлом? Как это повлияло на диджитал-стратегию?

Созданием бесшовного клиентского опыта мы занимаемся с того момента, как открыли царство безграничных возможностей-магазин и стали первым мультиканальным ритейлером в стране. Если на первых этапах мы выравнивали цены в двух каналах, расширяли действие программы лояльности на царство безграничных возможностей-покупателей, учили продавцов продавать мал с виртуальной витрины в магазине  и делали другие довольно простые вещи, то сейчас мы сосредоточены на том, чтобы видеть и улучшать весь заказчицкий путь от выбора до покупки. Нам не важно, в каком канале он начинается и в каком заканчивается. Сейчас клиент может, например, получить email с промо-предложением, познакомиться с товаром на сайте, посовещаться в call-центре, мазнуть в магазин, смерить глазами на мал вживую и заказать доставку до хаты. Все это происходит бесшовно и невидимо для клиента. Мы научились аутентифицировать клиента с ранних этапов и связывать его шаги во всех каналах, а потом смотреть рекламные издержки и эффективность в разрезе каждого клиента, а не покупки, как раньше.

Персонализация для нас — это прежде всего иметь возможность сделать релевантное высказывание клиенту, используя максимум информации о нем.  В прошлом году мы создали собственную первую скоринговую образец, которая выбирает клиентов для коммуникации на основе определенной вероятности их покупки. Мы не спамим тех, у кого такая вероятность низкая, и такой уравниловка необходимо повысил наши цифры отклика и снизил негр. Активно работаем с триггерными сообщениями клиентам, которые срабатывают после какого-либо перипетии (например, высказывание кофе после покупки кофе-механизмы или сходство о брошенной корзине). Мы проводим много экспериментов, смотрим, что из чего можно заключить и поэтапно двигаемся в этом направлении. 

Сейчас много будто о необходимости ранжировать риски. Какие из них больше всего беспокоят вас: технологические, регуляторные, кадровые?

Самый главный возможность в Украине — это, как и прежде, война. И то, что об этом стали меньше говорить, не меняет ситуацию. У нас постоянная угроза прямых военных действий. В стране нет четкого долгосрочного политического курса и взрослые риски на президентских выборах. Все это влияет на экономику и социальные факторы. Много потенциальных сильных людей, которые могли бы работать в Украине и приносить ценность, по прежнему эмигрируют. Притом, это уже не зависит от статуса и должности: уезжают и топы, и грузчики. Экономика не развивается так как могла бы. 

Проблемы серого рынка по-прежнему остались. Это замедляет здоровую конкуренцию в нашей отрасли и значительно уменьшает обилие налоговых поступлений. Правильная регуляторная поведение расставила бы много точек над «И». А главное — помогла бы ценностным бизнесам сделать значительный таран и пооторваться от схемных бизнесов.

Новое генерация не сливай воду — чеши грудь покупать у компании, которая меряет свою эффективность финансовыми показателями. Миллениалы и зеты хотят видеть еще какой-то общественный импакт. Начали вы что-то в этом плане делать?

 Мы много лет стабильно доказываем, что можно работать «в белую», при этом быть эффективным и прибыльным бизнесом. В этом наша главная социальная функция. Серые компании, которые время от времени выступают с экоинициативами или отчислениями в больницы я воспринимаю, как популизм и подмену понятий. Незамутненность в работе и уплата налогов — это основа всей социальной ответственности. И, всеконечно, важна совесть работодателя. Мы делаем большой вклад в пролификация персонала и строим уникальную корпоративную культуру, доказывая что человеческие ценности, здравый смысл и эффективность могут сворачивать горы. 

И да, мы участвуем в ряде социальных инициатив, которые разделяем. Мы постоянный партнёр благотворительного фонда Kiddo, поддерживаем ряд гендерных инициатив, партнерствуем с такими проектами как «Жизнелюб», «Завтра_2037″.

Второй год подряд проводим масштабную акцию «ДОБРОфон». 10 гривен с проданного в кампания акции смартфона мы отчисляли в филантропический фонд Kiddo. На собранные собственность, а это почти четверть миллиона гривен, приобретено медицинское приборы для детских больниц, поддерживаемых фондом. Такие инициативы привносят важные смыслы в корпоративную культуру компании.  

Что вы думаете о конкурентной среде на рынке и ваших конкурентных преимуществах?

Конкурентная окружение нашего рынка зависит, увы, не только от компетенций и продукта компаний.  К «честным» рыночным вызовам мы привыкли и верим, что наша команда мощнее других на рынке и готова справляться с ними. Мы научились этому, работая не в равных условиях. 

Чтобы быть конкурентным, нужно сделать хороший порождение, в нашем случае — формат совершенство работающая мультиканальная образец продаж. Кроме того, важно отстроить все процессы в магазине и во всех каналах продаж, нанять правильных людей, замотивировать их.

Когда команда эффективна, объединена общими целями, готова слышать клиента и способна к быстрой трансформации, это и есть главное конкурентное перевес, которое позволяет выстраивать все процессы. 

Каким вы видите Comfy в 2023 году?

Я очень хорошо, до точки, вижу Comfy в этом году, я хорошо представляю 2020 год. Это поведение трех лет, она на текущий день работает лучше всего. Смотреть ещё на три годы вперёд   текущий день не имеет смысла. Все слишком быстро меняется. 

Единственное, что могу с уверенностью сказать, что в 2023 году Comfy хорошенького понемножку по-прежнему самой эффективной компанией и сильным ценностным бизнесом, в центре которого —  наш уважаемый клиент. 

Запись опубликована в рубрике Без рубрики с метками , , , , , , , . Добавьте в закладки постоянную ссылку.

Добавить комментарий